Логистика: построение отношений между компаниями при передаче функций на аутсорсинг

При рассмотрении вопросов бизнес-интеграции в цепи поставок важно определить степень взаимного проникновения структур управления и интеграции бизнес-процессов между компаниями. Здесь необходимо отличать понятия стратегического и юридического партнерства.

Стратегическое партнерство — это формальный альянс между двумя коммерческими структурами, обычно формализованный одним или более деловыми контрактами, но недостаточный для формирования юридического партнерства, или агентских отношений, или корпоративных отношений. Обычно две компании формируют стратегическое партнерство, когда каждая из них владеет одним или более бизнес-активами, которые могут быть необходимы другой компании, но она не собирается развивать их самостоятельно. Одна из компаний, обычно более крупная, осуществляющая разработку и производство какого-либо продукта, может заключить договор с небольшой компанией или частным изобретателем о создании нового специализированного продукта. В большинстве случаев большая компания предоставляет капитал и необходимые ресурсы для разработки продукта, маркетинговые, производственные и распределительные мощности, а малая фирма специализируется на технологической или творческой функции.

Другой распространенный тип стратегического партнерства включает поставщика (или производителя), создающего партнерство с дистрибьютором или оптовой компанией. Помимо обычных связей между двумя компаниями в цепи поставок товара или услуги, две компании формируют более тесные отношения, в рамках которых они совместно участвуют в рекламных, маркетинговых, брендинговых кампаниях, разработке товара и других бизнес-функциях. Например, производители автомобилей могут заключать стратегическое партнерство с поставщиками компонентов, или музыкальные дистрибьюторы — со звукозаписывающими компаниями.

В стратегических партнерствах становятся актуальными проблемы, касающиеся совместных разработок и изобретений, владения интеллектуальной собственностью, передачи технологий, эксклюзивных прав, конкуренции, кадровых изменений, прав на новые направления и деловые возможности, сформировавшиеся в рамках стратегического партнерства, и другие спорные вопросы. В результате, отношения между компаниями усложняются и требуют всестороннего обсуждения сторонами.

Рассмотрим существующие процедуры принятия решения о передаче функций и процессов на аутсорсинг.

Самым важным шагом при аутсорсинге логистических функций является определение целей компании. Цели должны быть ориентированы на результат и иметь количественную оценку для определения степени достижения. При разработке целей необходимо оставлять резерв для творческих решений – команда аутсорсера может изобрести новый процесс или технологию, которые в корне изменят предварительно заданную цель компании. Лучшим решением было бы отношение к аутсорсингу как к научной задаче. Несомненно, аутсорсинг может принести значительные преимущества, при условии, что он внедряется в компании именно в том виде, в каком он ей требуется.

Другой важный вопрос для изучения — готова ли компания к аутсорсингу. Простое следование моде на аутсорсинг – плохой мотив для принятия решения. Важно правильно оценить уровень затрат компании на самостоятельное выполнение операций. На этом этапе наиболее распространенной ошибкой является неполный учет затрат, например, на техническое обслуживание и монтаж технологических линий, контроль качества, управление закупками, передачу ТМЦ внутри компании по нулевым ценам. Эти неявные затраты часто не учитываются в себестоимости операций, что влечет за собой неверную оценку предложений аутсорсеров — компания считает их завышенными по сравнению с себестоимостью собственных операций.

Для оценки стоимости услуг аутсорсеров запрашиваются коммерческие предложения от всех участников. При этом решение принимается не только на основании анализа экономической части предложения, но и оценивается способность аутсорсера реализовать проект, качество предоставляемых им услуг, деловая репутация и рекомендации профессионалов в рассматриваемой области. Анализ полученных предложений позволяет сузить список кандидатов на аутсорсинг до 4-5 компаний. Компании, планирующей отдать функции на аутсорсинг, необходимо приглашать представителей компаний-кандидатов для ознакомления с функциями и процессами, отдаваемыми на аутсорсинг, чтобы потенциальный аутсорсер имел возможность объективно оценить процесс и дать обратную связь о возможности внедрения передовых практик для оптимизации процесса при аутсорсинге. Желательно, чтобы по результатам нахождения на территории клиента потенциальный поставщик услуг предоставил отчет о деятельности — некоторый аналог технического задания. Написание такого отчета специалистами поставщика займет лишь несколько часов, в то время когда сам клиент потратил бы на этот процесс месяцы, поскольку поставщики услуг являются экспертами в своей узкой области и для них составление подобного документа является одной из основных компетенций. Позднее этот отчет может быть откорректирован клиентом с учетом поставленных им собственных целей. При составлении отчета о деятельности компании с помощью поставщика услуг, успешное внедрение аутсорсинга реализуется в значительно более короткий период (экономия времени достигает от 6 до 18 месяцев), что позволяет сэкономить значительные временные и финансовые ресурсы как клиента, так и аутсорсера [1].

Последний этап – окончательный выбор единственного аутсорсера, передача функций и процессов и начало внедрения. Внедрение контролируется клиентом и аутсорсером с помощью [1]:

  • выбранных измеряемых параметров достижения поставленных целей;
  • аудита качества;
  • резервной структуры управления для действий во внештатных ситуациях.

Итак, наиболее важные моменты при передаче функции на аутсорсинг таковы:

  • отбор максимально большого количества потенциальных аутсорсеров;
  • разработка или выбор метода количественной оценки достижения поставленных задач;
  • корректная и объективная оценка собственных затрат на самостоятельное производство операций;
  • объективность — принятие решение об аутсорсинге и выборе аутсорсера должны быть основаны на фактах и цифрах, а не предположениях;
  • написание технического задания (отчета о деятельности) с привлечением кандидатов в аутсорсеры — возможность сэкономить несколько месяцев на внедрении;
  • стоимость услуг аутсорсера может быть выше оценки собственных затрат — в этом случае необходимо оценить корректность методики расчета затрат на собственные операции;
  • на этапе внедрения целесообразно привлечь компетентного консультанта со стороны для объективной оценки реализации аутсорсинга.

При выборе партнера для аутсорсинга важно понимать структуру затрат аутсорсера и оценить правдоподобность предлагаемых им тарифов — многие компании дают ценовые предложения только для того, чтобы расширить свою клиентскую базу. Необходимо опасаться случаев, когда топ-менеджмент компании обязуется лично вести клиента ввиду его особой важности — такие факты говорят лишь о недостаточных ресурсах компании и высокой вероятности неудачи в реализации аутсорсинга.

При запросе коммерческого предложения от потенциального аутсорсера необходимо точно указать свои ожидания по уровню сервиса и объему предоставляемых услуг, чтобы избежать получения предложения, не соответствующего требованиям компании.

При подготовке контракта необходимо учесть все нюансы, связанные с различием деловых культур компаний, так как многие вещи могут быть поняты с разных позиций и истолкованы в корне неверно, что сильно затруднит достижение поставленных целей. Кроме того, с момента подготовки контракта до начала его реализации в жизни многие аспекты могут измениться. В частности, команда, работавшая над разработкой контракта, может уже не участвовать в реализации. Чем продолжительнее контракт, тем выше вероятность возникновения неудовлетворенности сторон. Компании часто недооценивают время и внимание, необходимое для поддержания отношений. Поставщик услуг может работать в условиях неизвестных приоритетов; при этом приоритеты, обозначенные им самим, могут не совпадать с приоритетами клиента.

Сторонам желательно выработать инструкции по операциям, которые облегчат работу обеих сторон. В идеальном случае, эти инструкции должны быть выработаны совместно клиентом и аутсорсером и отражать все политики, процедуры и другую необходимую информацию.

Второй по значимости угрозой для успешного внедрения аутсорсинга является плохой уровень коммуникации. Поставщик услуг является важнейшим партнером для клиента, поэтому он всегда должен быть включен внутрь процесса, быть его частью. Эффективная стратегия коммуникации начинается с понимания того, что причины возможных конфликтов лежат в плоскости бизнеса, а не личных отношений. Когда конфликт проявляется, не следует действовать импульсивно — другая сторона должна иметь возможность ответить. Коммуникация также должна быть активной не только в моменты возникновения проблем.

Способность логистического провайдера поддерживать бизнес клиента в огромной степени зависит от собственной эффективности или неэффективности клиента: хорошие партнерские отношения взаимовыгодны, плохие — нет. В этом аспекте важнейшую роль играет объективная самооценка, соблюдение этических норм в бизнесе, лояльность и четкое выполнение сторонами своих обязательств.

Работы

  1. Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике.// Логистика и управление цепями поставок, №4(33) 2009. — 53-63с.

См. также